子孟：从破局的角度来讲，服装行业是差异化需求最强的一个领域，个性化是大家都能看到的关键诉求，但问题就是，服装的个性化到底要怎么做？做到什么样？ 一个很简单的例子，目前的定制市场，一个普通消费者只可以定制T恤上的图案和花纹，但是无法定制T恤的材质，款式和风格，而且从消费者的能力来讲，也只有很少一部分消费者能够设计出一件简单可穿的T恤，所以定制市场的发展，一定不是简单的C2B，而是要在这中间有一部分具有设计能力的专业C的存在，通过这部分具有专业设计能力的C，来连接上游消费者广阔的长尾需求和下游制造工厂的定制能力。 作为品牌服装，其实大可以转型为提供专业定制能力的平台，同时吸纳众多的中小设计团队入驻，通过平台吸纳消费者需求，通过中小设计团队提供设计方案，而后端由厂家提供定制和售后的一系列服务，建立起所谓的定制服装生态链，这样，关于文化和创意的困境就可以由设计团队解决，库存的问题同样迎刃而解，与此同时，品牌快速的贴上个性和差异化的标签，成功转型为新的网络品牌。 基因决定命运，又有哪一家服装厂商具备这样的远见和组织规划能力呢？

　　张近东：“以我的身份，无法和刘强东一样拥有自己的微博”

　　吴小墨：张近东的心理代表很多传统企业的共识（虽然大多跟苏宁易购不是一个体量）：那些到目前为止跑得很快的对手迟早会遇到规模瓶颈，比如规模达到500 亿到1000亿时（目测淘品牌在6-10亿），它们的后台可能就会出现问题。但即使这样，传统企业不能等，时间很重要。

　　reign：苏宁2012年确实经营惨淡，从本文来看，确实存在一些问题。

　　1、经营方向：传统零售做的本来就不好， 但还要涉及网购和地产，此两块都是竞争激烈，你死我活的领域，可以预想到后续的焦头烂额。

　　2、绩效激励：我们都知道，一个完善的大企业，内部都会有不同的业务方向，有成熟业务，也有新兴产业，绩效激励不可能一成不变，如何让连续十几天外出开拓市场的业务和每天朝九晚五的门店人员绩效区别开？

　　3、内部竞岗：苏宁的重点在那里？销售无非就是开着门店等潜在客户上门发生业务往来，网购也是一样（让用户点击自己的网页，产生流量）。苏宁今天做的不好，要从自身找原因。如果采用内部竞岗，把精英人员向苏宁易购转移，网购未必做不好，两边都抓，两边都做不好，正是苏宁今日的写照。 总之，苏宁今日之结局，就好比饿昏的人进了美食街，什么都好吃，什么都想吃，但忘了自己有多大的胃。